文丨莫小绿，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）
8月1日，瑞幸咖啡发布2023年第二季度财报，截至当季末，瑞幸的门店总数达10836家，成为中国市场第一家门店数破万的连锁咖啡品牌。
万店规模，带动的不仅是营收的增长，还有盈利能力的显著提高：本财季，瑞幸总净收入为62.014亿，同比增长88.0%；在美国会计准则（GAAP）下营业利润率为18.9%，创历史新高。
来源：瑞幸咖啡财报
从收入与利润率这两项核心指标看，进入万店时代的瑞幸，还在高速增长，保持健康、可观的盈利能力。
尤为值得关注的是：披露财报“成绩单”后，瑞幸明确宣布，“ ‘9.9元’感恩回馈活动将常态化进行下去，此次活动将至少持续两年。”
这意味着，瑞幸在咖啡行业确立足够市场优势后，还在继续用“好喝不贵”的打法，谋求更大的市场空间，收获更多消费者。
这让万店之后的瑞幸咖啡，还有更大的想象空间。
01
韧性增长的万店品牌
截止目前，本土达到万店规模的餐饮消费品牌只有绝味、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、瑞幸。
从这些品牌的发展看，要成为万店品牌的前提，要具有“需求”与“价格”的普适性。这样，才能覆盖足够多群体，带来不断复购。
绝味、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城，都是通过加盟或者门店合伙制度，不断地“裂变”，最终，用十几、二十年的时间，占住了所在品类的大部分市场。
比这些品牌都更年轻的瑞幸，将这一时间缩短了一半以上，这有其生于新时代的幸运，但更关键的是，瑞幸走了一条在经验之上再迭代创新的新路径。
像绝味、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城，这几家万店品牌，有了规模后跑出规模效应，普遍都是在核心的供应链端发力，走低成本战略。
比如，华莱士依托2万多家门店及投资平台进行的产业链整合，能使其“不靠产品赚钱，甚至能不靠加盟门店赚钱”；蜜雪冰城自产自销的低成本模式，也能将产品价格压缩到竞品无法企及的地步，但自身却能实现盈利。
只要规模够大，占领的市场够广阔，品牌就越能凭借一家家看着并不起眼的门店，实现指数级的爆发。
瑞幸的万店规模达成，也遵循了上述供应链端的底层逻辑。
但，除此之外，瑞幸还做了两个层面的差异化创新。
其一，瑞幸第一个万店目标的达成，基本是靠“自营+联营”的扩张模式。
自营模式是一条重资产的“低速”之路，但瑞幸跑出了加速度，还凭借自营的良好品控，让品牌口碑随着门店扩张而累积势能。
这使瑞幸在之后的路上，得以顺利地切换成“自营+联营”两条腿走路的扩张方式，还能保有优质口碑。根据本季财报，在瑞幸10836家门店中，其中7188家为自营门店，3648家为联营门店，本季度自营门店净增878家，联营门店净增607家，自营门店的增长大于联营门店。
其二，数字化全链路打通的供应链，确保了瑞幸在拉高产品品质的同时，还能稳定保持门店的盈利能力，做到“9.9元一杯还赚钱”的正循环。
门店数量保持稳定增长的必要条件是，每家店都要有良好的盈利。一旦成本扛不住，就会像绝味鸭脖、华莱士等万店品牌一样，容易产生快速开店又关店的不良现象。
基于数字化贯穿始终的后端供应链能力、前端门店运营能力以及市场端产品力“三大引擎”，瑞幸做到了每开一家新店，都保证了良好的盈利。本季度，瑞幸自营门店利润为13.075亿，较2022年同期的6.898亿，增长了89%；联营门店收入14.858亿，较2022年同期的7.775亿，增长了91.1%。
尤其是“瑞幸咖啡‘9.9元’感恩回馈活动”活动推出后，“消费者反响超出预期，为瑞幸带来营收与利润的持续向好”，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一透露，“这让我们有决心、有信心、更有动力将活动长期坚持下去，并不断推陈出新，满足消费者的多元化需求。”
从瑞幸的万店路径，可以看到，一个万店品牌的增长韧性和成长笃定，来自持续创新和不断提供价值带来的复利。
当渠道站得住，品牌立得起，再叠加瑞幸数字化供应链体系支撑下的品质高、价格低、创新强的产品，不仅能拥有对外部激烈竞争的适应力，还能持续稳定创造新价值，获得不断迈向更高发展阶段的能力。
02
“可防御生态”的想象力
瑞幸的增长韧性，本质上，是其通过在本土万店品牌底层逻辑的创新后，累积的品牌势能、渠道规模与数字化贯穿始终的供应链能力，共同构成了一个“可防御生态”。
“可防御生态”，是金沙江创业投资基金主管合伙人朱啸虎提出的衡量优秀项目的最重要的指标。对当下大消费赛道品牌跑出来必须构建能力的一种梳理，从依赖性、控制力、战场纵深、管理难度四个指标衡量。
2023年7月，瑞幸咖啡 & 鼓浪屿音乐节
瑞幸稳步疾速走出的万店路径，正构建了这样的“可防御生态”。从依赖性看，瑞幸没有流量焦虑与依赖性，甚至，自身就是“流量宝库”。
截至本季度，瑞幸的累计消费客户数超过了1.7亿；月平均交易客户数也一直都伴随着门店数量的增加而一路攀升至4307万，同比增长107.9%。其中，6月份的交易客户数更是突破了5000万，创下历史新高。
换句话说，瑞幸开的店越多，渗透市场越广泛，收获的交易用户数就会越多。
对于餐饮零售，产品即服务，门店即服务。瑞幸在包括联营门店在内的门店端服务管理上，仍具备强有力的流程管控能力。瑞幸的产品创新与品质保证在消费者心中会形成“瑞幸出品，必属佳品”的认知。
从品牌创立起，瑞幸就建立了一套构建在数字化底盘基础上的高效、规范解决方案，并通过不断的实践，验证迭代这套方案的可行性。
无论再开多少店，瑞幸都可通过稳定和高效运转的支撑力，确保自营店与联营店在既定轨道“狂飙”。
当然，“狂飙”要有“进可开疆拓土，退可四面迎敌”的战场纵深。这恰好反映出瑞幸最突出的供应链优势。
进入万店时代后，瑞幸开启了“价格向下、品质向上”的发展战略。瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一此前表示，希望通过这一形式推动中国咖啡进入高品质9.9元时代，“从此让9.9元的好咖啡无可替代、让瑞幸咖啡在消费市场无可替代。”
不是每个咖啡都能卖9.9元，敢这么做的底气，在于瑞幸手握同行们目前还难以复制和超越的供应链。
比如，在源头咖啡豆的掌控上，瑞幸每一年都会加深一层护城河：2021年成为中国最大生豆进口商、2022年宣告未来三年采购4.5万吨巴西咖啡豆；2023年又开启了“全球寻豆之旅”计划......
同时，瑞幸在咖啡豆的烘焙环节也同步投入：2021年投产了品牌首个烘焙基地，年产能1.5万吨咖啡豆；2022年底，年产能3万吨咖啡豆的江苏昆山烘焙基地正式动工；至2024年，瑞幸预计形成年产能4.5万吨的自加工烘焙能力。
以9.9元宣告咖啡的性价比，以供应链掌控力立下好咖啡的品质标尺，瑞幸步步垒高供应链护城河，具备了明显的综合成本优势，让消费者便捷喝到便宜的高品质咖啡，还会在反向推动产业升级时，拥有了主动发起“进攻”的实力，确保自身在市场竞争中持续领先。
03
万店之后的增长“落脚点”
万店之后，瑞幸迎来的是新一轮星辰大海的征途。而继续保持韧性增长的瑞幸，将具体的“落脚点”迈向了下沉与出海。
下沉市场，几乎是品牌们兵家必争之地，但却是现制咖啡市场的真正蓝海。
根据德勤统计，2022年中国人均咖啡消费量为9杯/年，而同期日韩分别可达280杯、367杯。即便是个位数的人均咖啡消费量，也多集中于一二线城市。
目前，在更广阔的下沉市场，咖啡教育仍需要持续投入。但瑞幸已有了超越大部分同行的积淀。
一方面，是下沉市场的消费特征，“咖啡、茶饮、果汁是三合一的”。瑞幸的产品线，不管是此前打爆市场的生椰拿铁、柚C美式等产品，还是当下成为消费者新宠的“茶咖”系列，都与下沉市场的需求吻合。
另一方面，在渠道覆盖上，瑞幸已拓展联营加速渗透。在瑞幸正循环的门店盈利模型及新推出的“带店加盟”模式下，后期，会有更多的低线城市消费者，以喝“小蓝杯”为时尚的生活方式。
出海之路，瑞幸也已收获了正向反馈。
2023年7月，瑞幸进驻新加坡星耀樟宜机场
在成熟咖啡品牌更多的海外市场，瑞幸是靠用咖啡、牛奶与茶等，创造出有中国特色的咖啡产品，为自己打开了走向全球的大门，向全球输出来自中国的咖啡文化。目前，瑞幸的出海第一站——新加坡，截至第二季度末，已开出了7家门店。
盯着这两大核心“落脚点”，瑞幸还在加速。
在业绩沟通会上，郭谨一表示：瑞幸将致力于加速中国咖啡市场的教育和发展，扩大瑞幸咖啡市场份额和品牌影响力，推动可持续的海外拓张，让全世界都能享受到中国咖啡品牌的高品质产品和服务。
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